“Nos desafiamos a fazer o melhor caso de fusão do varejo brasileiro”, diz Sérgio Zimerman

Monica Miglio Pedrosa

“Quando montei a primeira loja da Pet Center Marginal, o objetivo era sustentar minha família. Não imaginava nem ter duas lojas, imagine uma rede de 500”. Ao fundar a Petz, em 2002, Sérgio Zimerman estava longe de saber que, pouco mais de duas décadas depois, estaria à frente de uma das fusões mais emblemáticas do varejo pet no mundo. Aprovada pelo CADE (Conselho Administrativo de Defesa Econômica) no final de 2025, a união entre Petz e Cobasi criou um grupo com faturamento anual estimado em R$ 7 bilhões.

Zimerman foi o speaker convidado do Retail Dinner, que reuniu ontem cerca de 100 líderes de grandes empresas varejistas na Experience House, em São Paulo. Em conversa com Ricardo Natale, CEO e fundador do Experience Club, o executivo compartilhou os bastidores da fusão e analisou os desafios atuais do setor, como os juros elevados e a proposta de extinção da escala 6X1. Também revelou o diferencial que protege o grupo do avanço dos marketplaces. “O setor pet é emocional. As pessoas desejam ir à loja, levar o pet para tomar banho, passear com a família, ir ao veterinário. São diferenciais competitivos que nenhum marketplace irá entregar”.

A seguir, leia os principais insights do encontro.

Saída da cadeira de CEO

“Fundei a Pet Center Marginal, que se tornou depois Petz, em 2002. Em 2013, o fundo Warburg Pincus passou a deter 50,01% da empresa e assumiu o controle da companhia. No processo de negociação, me perguntaram se eu queria continuar como CEO. Respondi que minha pretensão era ficar mais 12 anos nessa função. Na época, eu tinha 48 anos e pretendia sair com 60. Agora, na fusão com a Cobasi, tinha uma visão clara de que deveria dar espaço para uma renovação na cadeira de CEO, assumida pelo Paulo Nassar [ex-CEO da Cobasi].”

“Assumi como presidente do Conselho, que tem três pilares muito claros. O pilar da governança, o de construir a estratégia do grupo e o de supervisionar a execução dessa estratégia. O Paulo tem a missão de pegar essa estratégia e implantá-la da melhor forma possível, sem qualquer tipo de interferência dos conselheiros. Então, essa divisão clara tem sido muito próspera, porque cada um está sabendo fazer bem a sua parte.”

Fusão ofensiva ou defensiva?

“As duas leituras são verdadeiras. Estamos nos unindo para dominar o mercado de vez e para não sermos engolidos pelos marketplaces. Isoladamente, Petz e Cobasi criaram duas empresas muito competitivas a nível internacional. O que fizemos aqui no Brasil não existe no resto do mundo. Unimos a experiência digital e a experiência do mundo físico, atendendo tanto o consumidor quando tornando isso viável economicamente.”

“Antes da fusão, as marcas abriam lojas uma ao lado da outra. Mas isso não gera competição para o consumidor. As duas empresas estavam se prejudicando, porque o retorno sobre o capital fica fortemente prejudicado nessa estratégia. Quando uma empresa concorrente abre ao lado de outra, a soma do faturamento das duas costuma ser algo em torno de 130%. Ou seja, vende 30% a mais do que se uma delas só estivesse sozinha. Considerando uma divisão igual, isso daria 65% para cada uma, o que é 35% abaixo do potencial isolado da loja. Já ao unir forças, o grupo corta custos e pode levar mais competitividade para o consumidor.”

Desafios e sinergias da integração

“Contratamos uma empresa especializada que faz projeções maduras sobre as sinergias. Em três ou quatro anos, temos uma visão clara de como irá evoluir a curva de captura das sinergias. Ela começa devagar no primeiro ano e evolui mais rápido no segundo e terceiro anos. A integração dos ERPs é a parte mais demorada desse processo, junto com o processo de unificação do CNPJ. Mas estamos preocupados com o valor de longo prazo. O investidor não quer saber de promessa, quer resultados. Nós criamos um desafio interno, que é o de fazer desse o melhor caso de fusão do varejo brasileiro.”

Cultura x Valores na fusão

“A cultura da Petz se transformou ao longo de 23 anos. Cultura para nós é uma coisa viva. Ela se modifica porque o mundo muda. Quando comecei a negociar com a família Nassar [da Cobasi], tinha consciência das diferenças culturais entre nossas empresas, mas não estava nem um pouco preocupado com isso. Os valores eram minha maior preocupação. A Petz tem o bem-estar animal acima dos interesses comerciais como um dos principais valores. Nossos valores foram mantidos quando a Warburg Pincus entrou. E se assemelham, em essência, aos da família Nassar. Então a preocupação com diferenças culturais ficou menor. Até porque a cultura que vai nascer da fusão é diferente da que existia na Cobasi e na Petz. O que importa é que os valores estão sendo preservados.”

Varejo físico x digital

“Temos um privilégio, o setor pet é emocional. Em outros setores as pessoas podem ter de ir à loja por obrigação. No nosso caso, elas desejam ir à loja para passear com o pet, levar a família, fazer banho e tosa, ir ao veterinário. Esses diferenciais competitivos, quando bem operados, nenhuma plataforma de marketplace irá resolver.”

Posicionamento político

“Eu estou entre aquele CEO que acha que não deve ter posicionamento político público e aquele que deve assumir publicamente. São dois extremos que geram problemas quando você conduz uma empresa de varejo, que tem eleitores de todos os candidatos. Mas o que eu sempre me permiti falar foi sobre políticas públicas. Falar da taxa de juros, da taxa da blusinha, das bets ou de qualquer outro tema macroeconômico é se posicionar. As pessoas precisam entender que essa é uma liberdade que temos de ter.”

Desafios do setor

“Se encomendássemos um projeto para uma agência muito competente, cuja missão fosse destruir o varejo brasileiro, eu me pergunto o que daria para fazer melhor do que o que já estão fazendo? Estou há 42 anos no varejo, já vivi inflação de 80% ao mês, mas agora temos muitas coisas simultâneas afetando o varejo.”

“Uma taxa de juros nessa dimensão, que varejo suporta isso? Uma coisa é ter um período de juros altos, outra é ter uma taxa de juros persistentemente alta. Havia uma perspectiva de queda, mas a guerra Irã e Estados Unidos impediu essa taxa de cair. Inflação com aumento de custos, sem a população ter mais capacidade de consumir é, por si só, um freio na economia. Não precisa de juros altos. As pessoas estão cada vez mais perdendo capacidade de consumo, transferindo recursos para quem já tem muito. O aumento da concentração de renda é um desastre para o varejo. Não existe varejo forte em país com renda concentrada.”

Fim da escala 6×1

“As pessoas lembram de quando a jornada de trabalho foi reduzida de 48h para 44h e dizem que a economia absorveu essa mudança. O mesmo quando implantaram o 13º salário. Só que de que maneira a economia absorve? De um lado, repassando esse custo para o preço do produto. De outro, piorando, ao longo do tempo, o salário direto da pessoa. O empresário sabe que existe uma equação de custos para continuar competitivo no mercado. Essa é uma lei oportunista, eleitoreira. Por absoluta covardia, a oposição está mais preocupada em não perder votos e acabou se aliando a ela.”

“Existe um projeto alternativo agora no Senado, do senador Roger Marinho, que prevê uma alternativa muito mais saudável e inteligente. Que o salário passe a ser por hora. Afinal, o Brasil tem realidades diferentes. Algumas pessoas estão mais velhas e querem mais qualidade de vida, descansar e curtir a família. Outras estão construindo a vida e querem trabalhar e ganhar mais. E quem vive de comissão? Vai deixar de trabalhar dois dias na semana? Ou então vai trabalhar uma parte do tempo na formalidade e outra na informalidade?”

Polaridade política

“O país está sequestrado por uma polarização que não leva para nenhum lugar bom. Tenho esperança de que surja uma alternativa que saia desses dois polos. De um lado você tem projetos que vendem uma ilusão para a população. O próprio projeto de redução de jornada, que todo mundo adora, é a população quem vai pagar a conta. Do outro lado, você tem uma família que está mais preocupada em não largar o osso do que com o Brasil. Estamos no meio dessas duas situações muito complexas. Espero que possamos recuperar a capacidade de refletir, de poder criticar quando a direita ou a esquerda façam algo de ruim e também de elogiar quando façam algo de bom.”

Projetos pessoais

“Em relação à empresa, estou supermotivado em aprender a ser um bom presidente de Conselho. Mas também quero me dedicar a projetos que não conseguia fazer enquanto CEO. Fundei há três anos o Instituto José Zimerman, em homenagem ao meu pai, em Taboão da Serra, para ensinar xadrez e matemática a até 120 crianças. Aprendi matemática com meu pai, fazendo contas de cabeça, antes mesmo de me alfabetizar. Isso me deu um diferencial na vida escolar e também na vida profissional. Acabei de gravar a 11ª temporada do Shark Tank, onde temos que avaliar propostas que são defendidas pelo empreendedor em 45 minutos. Essa sede de aprendizado me motiva.”

Shark Tank

“Uma das coisas que me chamam muito a atenção no Brasil é a capacidade do brasileiro de empreender, muito acima do que acontece em outros lugares. Simultaneamente, o brasileiro quebra muito mais que em outros lugares. Em até dois anos, quase tudo quebra. O que explica tanta vontade e tanta perda? A falta de educação financeira e de noções de empreendedorismo. As pessoas não conseguiam responder a perguntas simples. A proposta do Shark Tank, que é o maior programa de empreendedorismo hoje do Brasil, me permitia levar informação para muito mais gente. É muito bom poder apoiar os empreendedores.”

Fotos: Marcos Mesquita